TRANSFORMATION ZU EINER ECHTEN RESILIENTEN & INNOVATIONSFÄHIGEN ORGANISATION | Wie bekommt man den „Sand im Getriebe“ gelöst?

In deinem Vortragstitel sprichts du von der Transformation hin zu einer „echten resilienten und innovationsfähigen Organisation“. Was sind für dich die wichtigsten Merkmale?

Ich sehe eine resiliente und zukunftsfähige Organisation als lebendiges, lernendes System, das die Fähigkeit besitzt eine Balance zwischen Erhaltungs- und Erneuerungsprozessen zu schaffen d.h. Stabilität und Dynamik nicht als entweder oder, sondern als sowohl als auch zu begreifen. Das beinhaltet zum einen den neugierigen Blick nach außen/vorne bzw. über den eigenen (organisationalen) Tellerrand, der es erlaubt neue Möglichkeiten und Handlungsfelder zu entdecken, unkonventionelle Ideen zu entwickeln und veränderte Rahmenbedingungen nicht nur frühzeitig zu erkennen, sondern gezielt die Herausforderung anzunehmen und entsprechende Strategien zur effektiven Anpassung zu gestalten. Das bedarf (organisationale und individuelle) Offenheit für Veränderung, einen zuversichtlichen Umgang mit Unsicherheit, Experimentierfreude ebenso wie die Freude am gemeinsamen Wachsen sowie die Bereitschaft auch gewisse Risiken einzugehen. Gleichzeitig bedarf es der bewussten Aufmerksamkeit auf den beständigen Unternehmens-Kern (das Kerngeschäft/die Kernprozesse), um Effizienz und Stabilität der Organisation nachhaltig aufrechtzuhalten und zwar durch die systematische Nutzung von vorhandenen Ressourcen, Kompetenzen und bestehenden Stärken (das beinhaltet bspw. bestehendes Wissen zu nutzen, vorhandene Fähigkeiten zu vertiefen oder zu verfeinern). Dieses Spannungsfeld zwischen Stabilität und Dynamik erfordert Beweglichkeit im Denken und Handeln, d.h. konkret die Fähigkeit unterschiedliche Perspektiven einzunehmen, Herausforderungen als Chance wahrzunehmen, Veränderung zu akzeptieren, Misserfolge als Lernraum zu betrachten und auch bei Hürden und Stolpersteinen sich nicht entmutigen lassen.

              

 

Veränderung braucht Energie, Vertrauen und oft auch Mut. Was sind aus deiner Erfahrung die entscheidenden Hebel, damit eine Organisation ins Handeln kommt und Transformation wirklich gelingt?

Damit Transformation gelingen kann, halte ich insbesondere folgende zwei Aspekte für eine Art Startvoraussetzung: Zum einen die Bereitschaft jedes Einzelnen Bewährtes und Etabliertes (im Sinne von Denk- und Handlungsmuster, Abläufen, Prozessen etc.) schonungslos und ehrlich zu hinterfragen sowie die Bereitschaft seine eigene Komfortzone zu verlassen und sich auf das Unbekannte einzulassen. Ohne die Bereitschaft bewusst Hinsehen, Etabliertes in Frage zu stellen bzw. auf den Tisch zu bringen und die Notwendigkeit einer Adaptierung zu erkennen, kann keine (Weiter-) Entwicklung erfolgen. Das ist für mich auch eng verbunden mit der individuellen und organisationalen Grundhaltung des lebenslangen Lernens – neugierig und offen zu sein, immer wieder den Blick über den eigenen (Abteilungs-/Organisations-) Tellerrand zu wagen und konsequent den Status quo zur Diskussion zu stellen.

Zum anderen braucht es aus meiner Sicht das 100%ige Commitment der Geschäftsführung zur Veränderung bzw. zur Weiterentwicklung der Organisation einhergehend mit dem überzeugten (und überzeugenden) Voranschreiten (sowie ebenso die vollständige Aufmerksamkeit des Managements – Transformation passiert nicht einfach nebenher). Eine überzeugte Geschäftsführung agiert als wirkungsstarkes Vorbild, das Halt, Orientierung und Sicherheit gibt. Veränderung ist stets verbunden mit Unsicherheit, dem Gefühl der fehlenden Kontrolle und die Notwendigkeit die eigene Komfortzone zu verlassen – ein ehrliches Bekenntnis zur Transformation von der Führungsebene signalisiert ein „wir gehen diesen Weg gemeinsam“.

Zudem sehe ich Führung bzw. vielmehr die Haltung und das Verständnis jeder einzelnen Führungskraft als einen weiteren wesentlichen Dreh- & Angelpunkt für das Gelingen von Transformationsprozessen: Führungskräfte, die sich ihrer Vorbildwirkung sowie ihrer Rolle als Multiplikatoren bewusst sind, eine Arbeitsatmosphäre der Sicherheit, des Vertrauens und der gegenseitigen Wertschätzung schaffen, Räume für offene Diskurse ermöglichen, Mitarbeiter:innen ermutigen sich eigenverantwortlich einzubringen, Fragen zu stellen und Feedback zu geben – mit ihren Ideen, Perspektiven und auch Bedenken – die klar und transparent Zweck und Ziel kommunizieren, geben Mitarbeiter:innen die notwendige Orientierung und Zuversicht in Veränderungsphasen.

Darüber hinaus, Betroffene zu Beteiligten machen: Mitarbeiter:innen aktiv in die Gestaltung von Transformationsprozessen einbinden, indem abteilungsübergreifende Formate und (analoge/digitale) Plattformen geschaffen werden, die es erlauben in den Dialog zu treten, gemeinsam Ideen zu entwickeln, Perspektiven und Wissen auszutauschen, sowie ehrlich und offen Bedenken und Ängste zu äußern.

 

Gibt es einen ersten kleinen Schritt, den jede Organisation heute setzen kann, um „Sand im Getriebe“ zu lösen?

Um Sand im Getriebe lösen zu können, muss dieser zunächst einmal erkannt und benannt werden, damit dieser überhaupt besprech- und bearbeitbar werden kann. Dafür braucht es auf der einen Seite die Bereitschaft zur Auseinandersetzung, auch wenn es unangenehm ist und es manchmal bedeutet in die direkte Konfrontation gehen zu müssen und auf der anderen Seite ein entsprechend sicheres und vertrauensvolles Umfeld. Hier kommt ganz stark die Idee der psychologischen Sicherheit zum Tragen, die ihrerseits wiederum eine der Grundvoraussetzungen für eine lernorientierte Arbeitsatmosphäre darstellt. Eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit fördert das Hinterfragen des Status quo und bisher Bewährtem sowie das Einbringen unterschiedlicher Perspektiven und unkonventioneller Ideen, ermutigt Frage zu stellen und offen Feedback zu geben und lässt Mitarbeiter:innen auch eher unangenehme/unbequeme Wahrheiten ansprechen. Dabei ist bspw. Wertschätzung eine zentrale Voraussetzung für psychologische Sicherheit. Dementsprechend wäre ein erster konkreter Schritt dahingehend, den ich, insbesondere als Führungskraft, sofort umsetzen kann, Wertschätzung auszudrücken - gegenüber meinem Team, meinen Mitarbeiter:innen, meinen Kolleg:innen. So bereite ich mit kleinen Gesten und Verhaltensweisen ein Umfeld auf, das offene Kommunikation fördert, in dem sich Mitarbeiter:innen gesehen und ernst genommen fühlen und sich ermutigt sehen Eigenverantwortung zu übernehmen sowie proaktiv Herausforderungen bzw. das Sand im Getriebe anzugehen.